Onze organisatie

De omgeving van de gemeentelijke organisatie verandert en de organisatie verandert mee. We zien onder andere de volgende ontwikkelingen op ons af komen: de netwerksamenleving, de veranderende rol van de overheid en digitalisering. En ook intern in de organisatie gelden nieuwe eisen. Met de hogere (opleidings)eisen die wij stellen, vragen medewerkers om meer ruimte voor ontwikkeling en ondernemerschap, meer eigen verantwoordelijkheid en andere vormen van sturing en beheersing.

De sterk hiërarchisch, rondom specialismen ingerichte organisatie heeft lange tijd zijn diensten bewezen, maar sluit niet meer aan bij de eisen die onze externe en interne klanten aan ons stellen. Daarom hebben we de afgelopen periode met elkaar een nieuwe koers uitgezet, met een nieuwe organisatie en een gewenste cultuur. Een belangrijke uitkomst is het ‘lonkend perspectief’ dat als richtsnoer fungeert voor de ontwikkeling van onze organisatie.

Dit lonkend perspectief luidt: ‘Wij zijn een professionele partner met hart voor de omgeving. Wij zijn een muurloze organisatie die samen met alle partners de agenda bepaalt.’

Waardecreatie

Onze nieuwe organisatie moet onze waardecreatie ten aanzien van drie aspecten vergroten:

• Maatschappelijke waarde: het werk dat wij doen moet waarde toevoegen voor de Biltse samenleving
• Medewerkerswaarde: het werk moet uitdagend zijn, De Bilt is een aantrekkelijke werkgever
• Financiële waarde: we willen onze doelen bereiken met minimale inzet van middelen.

De essentie van onze nieuwe organisatiestructuur is, dat het werk verdeeld is tussen multidisciplinaire gebiedsteams binnen de Eenheid Gebieden enerzijds en een klantenservice en gemeentewinkel binnen de Eenheid Inwonerplein anderzijds. Dit sluit goed aan bij gebiedsgericht werken en klantgerichtheid,  al enkele jaren belangrijke thema’s in de gemeentelijke organisatie. Met name gebiedsgericht werken is ook door de raad omarmd en sluit aan bij de strategische agenda van de raad.

In onze organisatieontwikkeling is de structuur slechts één van de factoren voor succes. Het nieuwe organisatie-ontwerp stelt eisen aan medewerkers en management én aan de manier waarop in de organisatie met elkaar, met klanten, partners en bestuur wordt omgegaan.

Binnen het ontwerp van de nieuwe organisatie en de nieuwe werkprocessen heeft elke eenheid en elk  team een kernopdracht gekregen, die het team zo zelfstandig mogelijk uit kan voeren. Deze kernopdrachten zijn:

Kernopdracht Eenheid Inwonerplein

Het Inwonerplein ontvangt digitale en analoge vragen van onze klanten en levert een set standaard producten. Niet-standaard producten en complexe vragen worden bij de Eenheid Gebieden neergelegd. Het team Klantenservice zorgt daarbij voor een excellente ontvangst voor alle klanten die met hun vraag bij ons binnen komen. We wijzen hen de weg met onze excellente digitale kanalen en in ons gemeentehuis. Het team Gemeentewinkel levert standaard producten en diensten met een korte doorlooptijd, van betrouwbare kwaliteit en tegen een vast tarief. Daarbij bezorgen we onze klant een positieve ervaring.

Kernopdracht Eenheid Gebiedsteams

In de driegebiedsteams voor De Bilt, Bilthoven en Groene Kernen werken we aan het gezamenlijk met partners en inwoners oplossen van maatschappelijke opgaven om de integrale kwaliteit van de leefomgeving in het gebied te behouden en te ontwikkelen. Centraal staat daarbij de gebiedsagenda. Het werk binnen een gebiedsteam is verdeeld over twee subteams: Team sociale en ruimtelijke ontwikkeling en Team mens en leefomgeving. Het Team ondersteuning heeft een aantal overkoepelende taken ter ondersteuning van het werk in de gebieden. Zoals regie op assetmanagement, contractmanagement, beheer BAG, BGT, Geo-informatie, applicatiebeheer, regie crisisorganisatie en ondersteuning personeelstaken.

Kernopdracht Eenheid centrale ondersteuning

Deze eenheid ondersteunt het Inwonerplein, de gebieden en het directieteam bij het uitvoeren van hun kernopdracht. Ook levert zij sturingsinformatie. De eenheid is voornamelijk gericht op administratieve processen en werkt nauw samen met de andere teams. Het team Diensten binnen deze eenheid zorgt voor het op orde zijn en houden van de administratieve processen en faciliteert vergaderingen en activiteiten in de gemeentelijke gebouwen. Voorbeelden zijn personeelsadministratie, financiële administratie, bodes, bestuurssecretariaat. Het team advies verrijkt de andere teams met specialistische kennis op het gebied van de bedrijfsvoering. Ook is dit team het aanspreekpunt in de samenwerking met externe partners in de bedrijfsvoering.

Kernopdracht Team strategie

Het team strategie signaleert lange termijn ontwikkelingen en haalt ontwikkelingen op in de gebieden en bij het bestuur. Het team vertaalt die naar een strategische koers en ondersteunt bij de vertaling naar tactische en operationele opgaven. Het team adviseert de directie over de strategische koers en de daarop te formuleren opdrachten. Samen met het directieteam en de gebiedsteams is team strategie verantwoordelijk voor de ontwikkeling en borging van de positie van de gemeente in de regionale opgaven en het onderhouden van het regionale netwerk.

Kernopdracht Team directie

Het directieteam is eindverantwoordelijk voor de processen en vraagstukken vanuit de organisatie, inclusief het bestuur, voor de doorontwikkeling en innovatie van de organisatie, voor de sturing op de strategische en integrale lange termijnontwikkeling van de gemeente. In samenwerking met de gebieden en het team strategie zorgt de Directie voor de borging van de positie van de gemeente in de regio. De directie is opdrachtgever, concerncontroller, verbinder van ambtelijke en bestuurlijke processen en aanspreekpunt in relatie tot de bestuurlijke agenda. Het Team Directie is ook een escalatiekolom en het eerste aanspreekpunt van de griffie.

De essentie van de besturing is dat de teams zoveel mogelijk zelf hun uitvoerende werkzaamheden kunnen sturen en verbeteren.

Kwartiermakers

Om de organisatie te begeleiden in het zetten van de ontwikkelstappen zijn er  kwartiermakers benoemd, elk met een specifieke kernopdracht. De rode draad is het begeleiden van de eenheden en teams naar steeds meer autonomie en zelfregeling, om door te ontwikkelen naar die adaptieve, flexibele en muurloze organisatie, die wij wensen. In principe moeten deze kwartiermakers zichzelf in twee jaar tijd overbodig maken.

Naast deze algemene kernopdracht is er voor de verschillende kwartiermakers ook een specifieke opdracht:

• Kwartiermaker gebieden: In afstemming met de kwartiermaker sociaal domein, het werk van het sociaal domein inbedden in de gebiedsteams. Vormgeven van sterrollen binnen de teams en zorgen voor uitwisseling tussen de gelijksoortige sterrollen
• Kwartiermaker Sociaal Domein: Het werk van dit tijdelijke team geleidelijk inbedden in de gebiedsteams in afstemming met kwartiermakers gebiedsteams
• Kwartiermaker Centrale Support: Werk zoveel mogelijk uitvoerbaar maken voor de uitvoerende teams en daarmee het werk deels inbedden in de uitvoerende teams (gebieden en inwonerplein)
• Kwartiermaker Inwonerplein: Realiseren van de (digitale) ontwikkelopgave van de eenheid (EDD)

Het directieteam

Het directieteam bestaat uit drie directieleden: de gemeentesecretaris als  algemeen directeur, aangevuld met twee directieleden. Het directieteam draagt als collectief de integrale eindverantwoordelijkheid voor de totale organisatie, inclusief de doorontwikkeling en innovatie van onze organisatie en de sturing op de strategische en integrale lange termijn ontwikkeling van onze gemeente. Het directieteam vormt samen met de kwartiermakers het managementcollectief dat verantwoordelijk is voor de ontwikkelopgave van de organisatie. In nauwe samenwerking met  de gebiedsmakelaars en het Strategie Team zorgt het directieteam voor de lange termijn ontwikkeling van onze gemeente.

Gebiedsmakelaars

Een belangrijk aspect van de nieuwe organisatie is de verbinding tussen de strategische, tactische en operationele opgaven. Het directieteam en het team strategie vertalen de strategie naar concrete opdrachten voor de eenheden in onze gemeente. Deze opdracht landt direct binnen de eenheid gebieden op de gebieds-agenda. De gebiedsmakelaars realiseren en actualiseren deze agenda. Dit doen zij samen met de partners in het gebied (extern) en met het team en andere collega’s (intern) binnen de gemeentelijke organisatie. Als er thema’s zijn of opgaves die de gebieden overstijgen of die voor elk gebied gelden, dan vindt er afstemming plaats tussen de gebieden op deze gebiedsoverstijgende beleidsthema’s.

De gebiedsmakelaars zijn als team verantwoordelijk voor de coördinatie van de totstandkoming van het gemeenschappelijk gebiedsoverstijgend beleid. Zij kunnen hiervoor waar nodig een beroep doen op specialisten, vakgroepen of pop-up teams. Het voordeel van deze aanpak is dat er een directe link bestaat tussen collega’s die zich richten op de lange termijn en de collega’s in de teams die bepalen wat het concreet voor het specifieke gebied of team betekent.

Ten slotte heeft de directie de verantwoordelijkheid voor de controle op die coördinatie, zodat afstemming tussen de gebieden ook effectief gebeurt en bijdraagt aan gemeentebrede strategische beleidsvraagstukken. De zes gebiedsmakelaars rapporteren daarom aan de directie. Zoals gezegd: de exacte rapportage lijnen van de gebiedsmakelaars aan het directieteam richten zij gezamenlijk in.

Teamcoaches

Teamcoaches hebben, naast de kwartiermakers, een cruciale rol in de ontwikkelen van de organisatie naar steeds meer zelfsturing. Zij begeleiden de kwartiermakers en de teams bij de start van organisatie en helpen de teams steeds zelfstandiger en steviger te functioneren. Daarnaast is de teamcoach een versneller in de ontwikkeling van een bundeling individuen naar een open team.

Vakgroepen

Vakgroepen zijn primair bedoeld voor de ontwikkeling van het vakgebied en het vergroten van het vakmanschap en zijn veelal gedreven door de intrinsieke motivatie van vakmensen. Een vakgroep heeft geen formele plek in de organisatiestructuur en wordt dus ook niet aangestuurd door een leidinggevende of kwartiermaker. Een vakgroep speelt een belangrijke rol in vakinhoudelijke ontwikkeling, kennisoverdracht en afstemming.

Collega’s kunnen gezamenlijk besluiten een vakgroep op te richten met collega’s uit verschillende teams om het specialisme of vakgebied te blijven ontwikkelen. Binnen vakgroepen worden kennis en vaardigheden uitgewisseld en eventueel opleidingen gegeven en gevolgd. Er is nu een aantal eenmansfuncties binnen onze gemeente. Deze personen hebben een plek in één van de gebieds(teams). De uitdaging voor onze specialisten is om ervoor te zorgen dat de andere (gebieds)teams ook de competenties en vaardigheden ontwikkelen om met steeds meer zelfstandigheid de bijbehorende taken uit te kunnen voeren. In feite vormt deze specialist dan een gemeentebrede vakgroep, waarin hij of zij collega’s de benodigde kennis en vaardigheden helpt ontwikkelen. 

In ons ontwikkelingsproces zijn we ook gekomen tot een nieuwe set van gewenste kernkwaliteiten van onze medewerkers en leidinggevenden: de ambtenaar 3.0 en de manager 3.0.

Ambtenaar 3.0

De ambtenaar 3.0 is de spin in het netwerk van alle partijen die deel uitmaken van de Biltse samenleving. Deze spin beweegt zich met gemak door dit netwerk en weet iedereen op de juiste manier met elkaar en met de gemeente te verbinden. De ambtenaar 3.0 is energiek en fit en laat als een oliemannetje de raderen soepel in elkaar grijpen zodat het licht brandt en de organisatie straalt. De ambtenaar 3.0 kan de informatie die belangrijk is voor de burger vertalen naar digitale oplossingen. De gemeente De Bilt is hierdoor altijd en overal bereikbaar. We verschuilen ons natuurlijk niet achter de digitale systemen. We blijven ons gezicht laten zien. De ambtenaar 3.0 is van alle markten thuis en is in staat om uit het aanbod van de gemeente de juiste combinatie samen te stellen om aan de klantvraag te voldoen. Eerlijkheid, duidelijkheid, durf, creativiteit en vertrouwen zijn centrale waarden in het klantcontact. Om de ambtenaar 3.0. succesvol te laten zijn moet diegene feedback kunnen geven en ontvangen, een spin in het web zijn, een energieke en flexibele instelling hebben en vertrouwen en veiligheid kunnen creëren. De ambtenaar 3.0. heeft ruimte nodig. De organisatie moet rugdekking geven aan de ambtenaar en persoonlijk leiderschap faciliteren. Verder moet initiatief worden beloond en is het belangrijk successen te delen. Tot slot moet er een sterk strategisch personeelsbeleid zijn.

Manager 3.0

De manager 3.0 is zelf ook ambtenaar 3.0, met een andere rol en met extra competenties. Het is iemand die coachend leiding geeft. Hij/zij geeft ruimte en vertrouwen aan de medewerkers, stelt heldere kaders en  heeft een open deur. Verbinden is een belangrijke competentie voor de manager 3.0, net als visie hebben, lef tonen, aanspreken op gedrag en ruimte geven aan zelfsturing en zelfredzaamheid. De manager 3.0 vormt ook een hitteschild tussen de organisatie en het bestuur.

In januari 2018 wordt een belangrijke stap gezet in de ontwikkeling naar het lonkend perspectief. De organisatie wordt gekanteld en medewerkers gaan in nieuwe teams samenwerken. De komende jaren moet nog veel werk worden verzet om de doelen van de organisatieverandering te bereiken. Dat werk zit enerzijds in het optimaliseren van processen en anderzijds in de ontwikkeling van medewerkers en teams.

Met het verandertraject dat we met elkaar zijn ingegaan, hebben we voor onszelf een kans gecreëerd om te ontwikkelen naar een betere organisatie. Maar het is geen schot op open doel! Het vraagt focus op ontwikkelen en verbeteren in alle lagen van de organisatie. Hieronder concretiseren wij de verschillende stappen in de komende jaren. De opsomming is niet uitputtend, maar richtinggevend:

• In 2018 regelen wij processen en procedures is. De medewerkers verkennen hun nieuwe rol
• In 2019 hebben we de basis op orde. De medewerkers en teams groeien in zelfstandigheid
• In 2020 zijn we een professionele partner voor bestuur en samenleving. Zelfregeling door medewerkers en teams is de norm